Пресса о страховании, страховых компаниях и страховом рынке

Деловой Петербург, 24 июня 2002 г.

Задача из предыдущего номера

567 просмотров

Российская страховая компания с головным офисом в Москве и филиалами во всех регионах стала испытывать проблемы с обслуживанием большого количества физических лиц. Когда потенциальный клиент (физическое лицо) звонил или приходил в офис компании, то он с трудом мог получить ответ на интересующие его вопросы, связанные с различными страховыми продуктами. Его могли направить куда угодно, но только не в тот отдел, который был нужен клиенту.

С уже имеющимися клиентами не было постоянного диалога — компания не могла донести до клиентов информацию о новых услугах. В компании не было даже банальной базы данных клиентов, с их реквизитами и проданными продуктами. Имеющаяся технология, применявшаяся как в головном офисе, так и в филиалах, позволяла только регистрировать номер страхового полиса или договора и сумму. Такая ситуация была вызвана тем, что обслуживание физических лиц практически полностью осуществлялось страховыми агентами, которые были совершенно не заинтересованы в раскрытии информации о клиенте, так как считали, что это приведет к потере их клиентов в будущем. И, как следствие, к потере их комиссионных.
Структура компании трехуровневая: штаб-квартира (управление), филиал, отделение. Каждый уровень имел одинаковую организационную структуру: департамент обслуживания юридических лиц, департамент обслуживания физических лиц, финансовое управление, агенты и брокеры. Между разными уровнями существовали проблемы в информационном обмене, а также контроле за деятельностью нижних уровней со стороны штаб-квартиры. Проблемы контроля вызваны существованием обширной филиальной сети, расположенной в разных часовых поясах и в регионах с разным профессиональным уровнем работников.
Что необходимо поменять в структуре компании и технологии обслуживания клиентов, чтобы обеспечить качественный и своевременный уровень обслуживания, своевременное продвижение новых услуг и тем самым получить конкурентное преимущество на рынке?

Евгений Морозов, замначальника управления оборудования и нефтепродуктов ЗАО "Технорос":

На начальной стадии перемен необходимо ввести следующие нововведения:
1) Разработать систему договоров с клиентами, в которых прописать конфиденциальность полученной информации и ответственность за ее разглашение.
2) Руководствуясь полученной информацией, создать электронную базу данных и учета по клиентам.
3) За счет полученной информации маркетинговая служба может производить почтовую или иную рассылку в адреса, зафиксированные в договоре страхования.
4) Нужен жесткий контроль Москвы. Для этого как вариант можно создать со стороны штаб-квартиры "службу ревизоров", которая будет вести контроль, проверку и, при необходимости, устранение погрешностей в работе отдельных филиалов и отделений. Им также можно поручить организацию обучения и повышения квалификации персонала на местах.

Алексей Никитин, коммерческий директор компании Infowave:

В данной страховой компании существуют две взаимосвязанные проблемы: проблема технологии обслуживания клиентов и проблема организационной структуры компании.
Для решения первой проблемы необходимо сформировать из агентов единый информационный отдел, в обязанности которого будет входить взаимодействие с клиентами. В составе этого отдела необходимо выделить:
— "горячую линию" — отдел, в состав которого входит несколько человек, специализирующихся на различных видах страхования; в их обязанности входит общение с клиентами по телефону и ответы на все их вопросы и аналогичная работа с клиентами, приходящими в офис. Внедрением "горячей линии" решается проблема с перенаправлением клиента к нескольким агентам;
— подразделение по работе с существующими и потенциальными клиентами; функции отдела: ведение базы данных постоянных клиентов, распространение рекламных и информационных материалов среди постоянных и потенциальных клиентов. Таким образом, привлечением новых клиентов занимаются не агенты, а отдел, и исчезает необходимость закрепления клиента за конкретным агентом. Проблема сокрытия агентами информации о клиентах решается следующим образом: в договор страхования включается информация о клиенте, которая в дальнейшем заносится в базу данных.
Александр Дублин:
Нужно перейти от функциональной организации к процессной. Для чего необходимо осуществить реинжиниринг и, скорее всего, внедрить корпоративную информационную систему (КИС).
1) Реинжиниринг следует делать собственными силами, с привлечением консультирующих фирм только для обучения и консультирования, т.е. воспользоваться услугами консультантов только для консультирующего обучения. Данный способ наиболее продуктивен. Начать следует с формирования команды, лидером которой в данном случае может быть только один из ведущих топ-менеджеров. Необходимо пригласить и экспертов со стороны.
2) Внедрение КИС — созданная команда уже сама решит исходя из нужд и возможностей.

Олег Горелов, менеджер проекта ООО "Парус-Петербург":

Налицо, перефразируя известный метод анализа, проблема "3К": качество, коммуникации, контроль.
Надо формализовать поток входящей информации и отсечь его от непосредственных исполнителей путем создания дополнительной структурной единицы (отдел, управление и т.д.), отвечающей за прием, регистрацию и распределение информационного потока. Персонал мотивируется на общий объем обработанной информации и коллективную ответственность (общий бонус и т.д.). Качество отработки поступившей информации контролируется путем выборочных звонков и особых отметок отработки. Права пользователей естественно надо разграничить.
Для юридических лиц необходимо устроить встречу в формате семинара на 1-2 суток (реквизиты есть в платежных документах) на уровне первых лиц. Контакт топ-менеджеров нивелирует "привязанность" к конкретным исполнителям.

Марина Конотопова, директор по маркетингу Российско-Белорусской корпорации "СОТЭК":

В департаменте обслуживания юридических лиц и в департаменте обслуживания физических лиц осуществить перегруппировку клиентов между имеющимися сотрудниками по различным страховым продуктам, если страховых продуктов слишком много — сгруппировать их. Таким образом, появление ответственных, квалифицированно информированных сотрудников по каждому страховому продукту существенно улучшит качество обслуживания клиентов в широком смысле этого слова, а также повысит авторитет компании в глазах клиентов, представляя ее как серьезную, стабильную компанию.
Для нормализации информационного обмена между структурными уровнями компании, а также для максимального "использования" имеющихся ресурсов (клиентов) по различным направлениям деятельности компании можно порекомендовать ведение единой клиентской базы данных. Правда, в связи с этим возникает другая не менее важная проблема — защита информации, но с этим можно бороться, уменьшая число лиц, имеющих прямой доступ к ней.
Что касается контроля со стороны штаб-квартиры за деятельностью обширной филиальной сети, то осуществлять это возможно также с помощью ведения базы данных. Информация, содержащаяся в данной базе данных, будет представлять собой своеобразные отчеты о проделанной работе от каждого филиала, отделения. В головном офисе должен присутствовать менеджер по работе с филиалами, который и будет непосредственно получать информацию и заносить ее в базу данных.
Ответ менеджеров компании:
Задача напрямую связана с реструктуризацией деятельности компании по обслуживанию физических лиц, то есть с реинжинирингом бизнес-процессов, непосредственно связанных с обслуживанием клиентов.
Руководство компании приняло решение о разработке стратегической программы по развитию и внедрению в компании стандартной технологии обслуживания клиентов, которая включает в себя следующие действия:
— реорганизация структуры компании с целью выделения подразделений, непосредственно связанных с обслуживанием клиентов, в отдельную структурную единицу (фронт-офис) и подразделений, которые можно условно объединить в бэк-офис (внутренний учет деятельности компании).
— разработка внутренних документов, регламентирующих деятельность фронт-офиса и порядок его взаимодействия с другими подразделениями компании;
— один из основных факторов успеха руководство компании видит в развитии и внедрении современных информационных технологий, т.е. создание и внедрение системы класса CRM. Данная технология включает в себя: создание полнофункционального call-center, развитие Интернет-портала с организацией обратной связи с клиентом, создание "базы знаний" для сотрудников компании, вовлеченных в процесс обслуживания клиентов. Данная технология должна быть интегрирована с остальными прикладными системами, используемыми в компании.
С учетом масштабов компании и географического расположения ее подразделений внедрение технологии в рамках компании предполагается осуществить поэтапно: выбор пилотного региона, пилотного филиала, внедрение технологии в пилотном филиале, анализ результатов.
— в случае положительных результатов — тиражирование технологии по региону, затем по всем подразделениям компании.
***

Ваше мнение об этом материале:

— Ваше имя
— Ваш email
— Тема

Ваш отзыв (заполняется обязательно):

Укажите код на картинке слева:

Установите трансляцию заголовков прессы на своем сайте

 Подробнее »

Получить код для трансляции заголовков прессы »